TWORZENIE PROFILI KOMPETENCYJNYCH
Fragment podręcznika ze „Szkoły rekrutera” – szkolenie organizowane w Warszawie

Punktem wyjścia dla całego procesu rekrutacji jest stworzenie profilu kompetencyjnego idealnego kandydata.
Kompetencje to wiedza, umiejętności, doświadczenie i postawy wyrażone w zachowaniach, mające wpływ na poziom efektywności na danym stanowisku. Profile kompetencyjne są zestawem kompetencji niezbędnych dla wykonania zadań według przyjętych w organizacji standardów. Kompetencje tworzące profil są najczęściej przedstawione według rzeczywistego i wymaganego poziomu przyswojenia na wykresie radarowym. W praktyce tworzenia modeli kompetencyjnych często wychodzi się od kluczowych kompetencji mających zapewnić organizacji przewagę konkurencyjną (Prahalad i Hamel, 1990), z których w dalszej kolejności – poprzez kaskadowanie – tworzy się listę kompetencji funkcjonalnych i specyficznych dla danego stanowiska pracy.

Przykładowy proces tworzenia profilu kompetencyjnego:

  1. Opis stanowiska pracy
  2. Selekcja kompetencji/kryteriów
  3. Operacjonalizacja kompetencji/kryteriów w oparciu o jednostki zachowań
  4. Wyskalowanie kompetencji

SELEKCJA KOMPETENCJI

Wskaźnikiem dla każdej z jednostkowych kompetencji jest zachowanie, które będzie obserwowane i oceniane. Wobec tego celem analizy stanowiska jest wybór kluczowych dla funkcjonowania stanowiska zachowań i takiego ich przebiegu, który charakteryzuje efektywnego pracownika. W wyniku wspólnych ustaleń grona osób znających specyfikę danego stanowiska następuje ustalenie listy kompetencji
kluczowych dla funkcjonowania danego stanowiska w oparciu o opis stanowiska. Lista kompetencji kluczowych może być uzupełniania o kompetencje specyficzne, a także porządkowana według wybranych kryteriów, np. kompetencje osobiste, społeczne, menedżerskie.

Użyteczna liczba kompetencji waha się od 3 do maksymalnie 8. Ich zakres nie powinien się pokrywać ani na siebie zachodzić. Równie istotne jest, aby badaną kompetencję można było zaobserwować w zachowaniu, bo trudno ocenić poziom takiej kompetencji jak np. wgląd w siebie.

Zaczynając od wyodrębnienia konkretnych zachowań, grupujemy je, tworząc kompetencje. Nazwa tak wyodrębnionej kompetencji powinna stanowić wspólny mianownik dla wszystkich zachowań, które ją tworzą. Niektórzy autorzy polecają, aby zamiast nazw kompetencji, tworzyć jedynie pogrupowane i ponumerowane listy zachowań,, gdyż nazwy kompetencji mogą być mylące dla oceniających, nie znających specyfiki stanowiska. W sytuacji, gdy oceniamy kompetencję nazwaną przez nas „Nawiązywanie kontaktu”, mamy na myśli konkretne, opisane na podstawie analizy stanowiska zachowania, natomiast oceniający może mieć swoje własne wyobrażenie na temat tego, czym jest nawiązywanie kontaktu.

Przykład
Fragment analizy stanowiska kierownika ds. kluczowych klientów z wyodrębnieniem kompetencji:

Zachowanie 1: przeprowadzanie prezentacji dla zarządu firmy. Efektywny przebieg zachowania: przeprowadzenie prezentacji w sposób
systematyczny i czytelny, zawierający fakty i wnioski z nich płynące, nawiązanie dobrego kontaktu z odbiorcami poprzez formułowanie jasnych i zwięzłych komunikatów oraz konkretne odpowiedzi na pytania.

Zachowanie 2: prowadzenie rozmów telefonicznych z kontrahentami. Efektywny przebieg zachowania: nawiązanie dobrego kontaktu z klientem w trakcie rozmowy poprzez aktywne słuchanie, formułowanie jasnych i zwięzłych komunikatów oraz konkretne odpowiedzi na pytania; przedstawianie oferty firmy w sposób dopasowany do oczekiwań rozmówcy.